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Contexte et objectif
  • Un important gestionnaire institutionnel avait triplé ses actifs sous gestion en 10 ans
  • Au cours de la même période, la sophistication des investissements et la complexité des opérations avaient considérablement augmenté
  • Le département des opérations n’était plus en mesure de suivre le rythme de croissance de l'entreprise et était devenu un obstacle au développement de celle-ci
  • La responsable des Opérations nous a demandé de réaliser une revue critique des Opérations, d’identifier les principaux points de vulnérabilité ainsi que des actions pour accroître l'efficacité et l'efficience des Opérations
Approche
  • Diagnostic préliminaire des Opérations au moyen d'entretiens auprès des dirigeants des Opérations et leurs clients internes
  • Revue systématique de la répartition des activités entre les différentes unités des Opérations et identification des marges de progrès
  • L’analyse de l'organisation et des processus TI et le développement des recommandations afin d’améliorer l'efficacité, l'efficience et les services rendus
  • L’analyse de tous les projets en cours au sein des Opérations. Regroupement des projets à l’intérieur de 6 programmes d'affaires intégrés, avec des responsables et des bénéfices bien identifiés
  • Évaluation de la capacité de l’entreprise à livrer l’ensemble des projets en fonction des engagements actuels. Identification des écarts entre la demande et le niveau de capacité et priorisation des programmes d'affaires
Résultats
  • Revue de l'organisation des Opérations, y compris la création et la définition pour des nouveaux postes critiques visant à renforcer les capacités des Opérations
  • Revue du modèle organisationnel pour les Opérations de façon à améliorer le focus stratégique des opérations et de faciliter la coordination au sein des opérations et avec les départements d'investissement
  • Mise en place d'un ‘Integration Office’ (IO), relevant directement du PDG et du comité exécutif, avec la responsabilité globale pour la coordination de l'avancement des grands programmes d'affaires de l'organisation. Le IO a pour rôle de conseiller le comité exécutif concernant la priorisation de déploiement des grands programmes, en lien avec les priorités stratégiques et les capacités opérationnelles de l’entreprise