image
Contexte et objectif
  • La société a été confrontée à un changement de rupture alors que le modèle traditionnel de commercialisation basé sur la promotion auprès des médecins n’était plus soutenable
  • Le nouveau PDG cherchait à définir et mettre en place un nouveau modèle d’affaires orienté ‘clients’ dans le cadre des activités pharma traditionnelles afin de mieux répondre aux besoins et attentes des patients et des payeurs
Approche
  • Travail auprès de l’équipe de direction afin d'établir une plate-forme stratégique commune et d'identifier les changements organisationnels requis pour en assurer le succès
  • Élaboration d'un programme intégré de transformation et d’un Bureau de pilotage de la transformation
  • Définition des règles de gouvernance et les indicateurs clés pour les grandes initiatives de changement et les bénéfices attendus
  • Travail auprès de l’équipe de direction afin d’établir un consensus entourant les principaux axes et compromis stratégiques
  • Appui à la mise en œuvre des changements relativement aux principaux processus organisationnels et des interfaces entre les différents secteurs pour assurer le succès de la nouvelle approche de commercialisation
Résultats
  • Alignement de l'équipe de direction autour de la nouvelle plate-forme stratégique et du plan de transformation de l'entreprise
  • Accélération de la mise en place du changement par la définition et l’appui à la mise en œuvre du plan intégré de la transformation
  • Appui dans le développement de nouvelles compétences et processus organisationnels afin de permettre à l’entreprise de concrétiser une approche axée sur le client (ex. : équipes commerciales régionales, gestion des comptes stratégiques, stratégie patients, etc.)
  • Accélération du changement culturel au moyen du développement d’un Cadre de Référence Stratégique (Strategic Clarity Framework) visant à mieux orienter les décisions d’exécution des employés et de favoriser la responsabilisation des employés en contact avec les clients