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La crise financière, la baisse des taux d’intérêt, l’augmentation des coûts, liées notamment aux exigences de conformité et aux technologies, ainsi que les nouvelles exigences de capital ont conduit les institutions financières à repenser leur modèle d’affaires de façon à maintenir une profitabilité durable. De plus, le niveau élevé d’endettement des consommateurs canadiens freine ainsi la demande de prêts à la consommation, qui représentait auparavant un puissant moteur de croissance pour les institutions financières. L’émergence de la technologie mobile, l’évolution des comportements des consommateurs et l’arrivée de nouvelles technologies révolutionnent la manière dont les clients considèrent et utilisent les services bancaires. Ces changements touchent toute l’activité bancaire, obligeant les banques à revoir la façon dont elles interagissent avec leurs clients dans le contexte d’un monde branché. Alors que la croissance ralentit et que les dépenses ne cessent d’augmenter, les banques sont confrontées au défi de trouver de nouvelles sources de croissance et de s’adapter aux nouvelles exigences de la clientèle, tout en gardant un contrôle étroit sur leurs dépenses.

Nos consultants ont acquis une solide expérience dans plusieurs secteurs d’activité des services financiers incluant la banque des particuliers, la gestion du patrimoine, le courtage, les cartes de crédit, le marché des capitaux et la gestion d’actifs.
Services aux particuliers
La révolution numérique des services bancaires aux particuliers est aujourd’hui une réalité. Les opérations en succursales et par l’entremise des guichets automatiques enregistrent un déclin au profit des services bancaires mobiles, en ligne et par téléphone. Les géants de la technologie, les banques virtuelles et d’autres joueurs spécialisés deviennent des concurrents et cherchent impérativement à prendre pied dans l’industrie des services financiers en offrant des services et une expérience client qui redéfinissent l’industrie. Afin de demeurer pertinentes et permettre à ses clients d’effectuer ses transactions au moment, à l’endroit et par le canal de leurs choix, les banques doivent repenser leur modèle opérationnel, revoir le format de leurs succursales et miser sur la technologie et les services-conseils. Elles devront davantage s’orienter sur une approche centrée sur le client, exploitant pleinement les données dont elles disposent afin d’offrir des solutions plus personnalisées et innovantes.
Nos réalisations :
  • La revue de la stratégie marketing et du modèle opérationnel bancaire afin de stimuler la croissance des affaires
  • L’élaboration d’une offre distinctive axée sur l’identité coopérative d’une importante banque coopérative européenne
  • L‘évaluation de l’organisation centrale et du réseau de succursales d’une importante coopérative d’épargne et de crédit afin d’optimiser les coûts et d’améliorer l’efficacité des opérations
  • L’appui au pilotage d’une importante initiative de transformation du réseau de succursales visant à accroître les dépôts et d’optimiser les coûts
  • Le développement d’une stratégie de croissance d’un important réseau bancaire régional
Gestion de patrimoine
La gestion de patrimoine continue d’être un secteur d’intérêt pour les grandes banques canadiennes en raison de ses solides perspectives de croissance, des faibles exigences en matière de capital et de son modèle d’affaires attrayant basé sur des honoraires. Alors que le marché devient mature, la personnalisation du service et l’innovation de l’offre de produits deviennent des conditions essentielles à la croissance. À l’avenir, les investissements, qui ont été essentiellement liés à la conformité et à l’efficacité opérationnelle, devront être davantage orientés au développement de l’offre et au service à la clientèle. Le rôle du conseiller est également appelé à évoluer, alors que les clients aisés, influencés par leur expérience dans d’autres secteurs, exigent toujours plus de leur conseiller financier. De plus, les clients issus des générations X et Y n’hésitent pas à chercher des conseils en dehors des réseaux traditionnels. Les nouvelles technologies et l’accessibilité à l’information pertinente permettent également d’offrir des conseils financiers à une clientèle plus étendue, aisée et de masse, à des coûts abordables.
Nos réalisations :
  • Développement d’une stratégie et modèle de distribution destinés à une clientèle aisée (mass affluent) pour le compte d’une grande banque canadienne
  • L’élaboration d’une stratégie de vente croisée de services bancaires aux particuliers et de gestion de patrimoine pour une grande banque canadienne
  • L’évaluation des stratégies de courtage de détail pour plusieurs banques canadiennes
Paiements
Les paiements représentent plus de 80 % des interactions entre les clients et les banques et représentent des moments privilégiés pour offrir une gamme de produits et de services financiers beaucoup plus large tels que des prêts, de l’assurance-crédit et d’autres produits et services. Avec la croissance des paiements mobiles et numériques, plusieurs entreprises non bancaires en ont profité pour se développer dans le marché des services financiers. Bien que les banques détiennent encore l’avantage dans le secteur des paiements, le développement de nouvelles technologies et d’infrastructures de paiements offrant des produits et des services à valeur ajoutée pourrait fragiliser les liens des banques avec leurs clients.
Nos réalisations :
  • Revue stratégique et du modèle opérationnel d’un joueur européen spécialisé dans les cartes de crédit avec programme de fidélisation
  • L’accompagnement d’un joueur majeur du secteur des cartes de crédit dans le déploiement d’une stratégie de croissance européenne
  • L’élaboration d’une stratégie organisationnelle en soutien à l’innovation pour un important émetteur de cartes de crédit au Canada
Marchés des capitaux et gestion d’actifs institutionnels
Au cours des cinq dernières années, les marchés des capitaux ont subi des changements sans précédent. La réglementation, principal moteur de ce changement, a comme objectif d’accroître la transparence, de réduire le levier financier et d’améliorer la gouvernance. Alors que les revenus des marchés des capitaux ont également été mis à rude épreuve à la suite de la crise, les efforts des grandes banques pour réduire les coûts ont connu un succès mitigé en raison des investissements requis en conformité et des changements dans les modes de rémunération, impliquant un accroissement de la portion fixe par rapport au variable. Alors que les grands joueurs peuvent rivaliser sur la base d’une gamme complète de produits, de la recherche à l’exécution, les plus petits joueurs doivent être plus spécialisés en termes de clientèles et d’offres de service de façon à devenir un joueur de choix en fonction d’une clientèle cible.

Les fonds de pension canadiens sont reconnus à l’échelle mondiale pour leur taille et leur modèle d’investissement axé sur la gestion active, leur horizon d’investissement long terme et leur degré de sophistication (le « modèle canadien »). Comme les actifs continueront de croître au cours des prochaines années, ils devront faire évoluer leur modèle opérationnel de façon à investir et d’assurer la gestion active d’actifs toujours plus importants, tant dans les marchés développés que les marchés émergents.
Nos réalisations :
  • L’élaboration du modèle organisationnel et opérationnel suite à l’intégration des activités de banques d’investissement, de gestion d’actifs et d’assurance de deux grandes banques d’investissement et de gros en Europe (16 milliards d’euros d’actifs)
  • L’élaboration de la stratégie de marchés des capitaux pour une banque canadienne
  • Revue des opérations et de l’organisation des technologies d’information (TI) pour un gestionnaire de fonds de pension de plus de 150 G$
  • L’élaboration et la mise sur pied d’un Bureau de Transformation afin d’appuyer le déploiement de plusieurs initiatives de transformation opérationnelle au sein d’une caisse de retraite de plus de 150 G$
  • Le diagnostic stratégique et l’alignement de l’équipe de direction concernant les priorités de développement stratégique pour une caisse de retraite de plus de 100 G$
  • L’élaboration de la stratégie et de l’organisation pour un important joueur dans le secteur du capital de risque canadien
  • L’évaluation de la fonction, des structures et des processus de gestion du risque pour la division de l’immobilier d’un important gestionnaire d’actifs institutionnels
  • L’élaboration d’un plan de développement visant à maximiser la valeur pour les participations stratégiques détenues par un important gestionnaire d’actifs européen